Как перешли от непрозрачного расчёта с чистой прибыли к честной системе на базе валовой маржи. Кейс из IT-дистрибуции.
Казахстанский дистрибьютор телекоммуникационного оборудования с командой активных продаж. Работает в B2B-сегменте: крупные корпоративные клиенты, проектные поставки, технически сложные продукты. В команде 5 менеджеров по продажам и руководитель отдела продаж. Годовой план — несколько сот миллионов тенге.
Руководство обратилось с запросом пересмотреть систему бонусов для отдела продаж. Действующая схема работала несколько лет, но к ней накопились системные вопросы: менеджеры не понимали, как считается итоговый бонус, расчёт занимал недели, возникали разногласия между командой и финансами.
Что было не так: диагностика
База — чистая прибыль. Менеджеры получали бонус с чистой прибыли, в расчёт которой включались накладные расходы всей компании. Продавец не контролирует аренду офиса или затраты на бухгалтерию — но они влияли на его бонус.
Долго и непрозрачно. Чтобы получить итоговую цифру бонуса, нужно было дождаться полного закрытия периода и распределения всех накладных расходов. Менеджер не мог самостоятельно проверить расчёт.
Единая ставка — нет стимула развивать новое. Бонус считался по одной ставке для всех клиентов и продуктов. Менеджеру было выгоднее работать с уже знакомыми клиентами, чем тратить время на поиск новых.
Чистая прибыль — категория акционера, а не продавца. Когда менеджер получает долю от чистой прибыли, он невольно чувствует себя совладельцем бизнеса — но без прав акционера и без влияния на большинство факторов, которые её формируют.
Что мы сделали
Аудит текущей системы: изучили действующий регламент, собрали данные по продажам и валовой прибыли менеджеров за период, рассчитали бонусы по старой модели на фактических данных Q1.
Проектирование новой модели: разработали структуру бонусного фонда с разделением по уровням (менеджер / РОП / CEO-фонд) и дифференцированными ставками по типам клиентов и продуктов. База — валовая прибыль, не чистая.
Тестирование на реальных данных: применили новую модель к фактическим данным Q1, сравнили итоговые суммы по старой и новой системе, убедились, что бонусный фонд остаётся в рамках бюджета.
Оформление регламента: подготовили документ с описанием системы — формула расчёта бонусного фонда, распределение по уровням, пороговые условия, ставки по категориям клиентов и примеры расчёта.
Результат
Расчёт бонусов ускорился с нескольких недель до одного дня — вся логика теперь в Excel-таблице с прозрачными формулами.
Введена повышенная ставка за новые продукты и новых клиентов — менеджерам теперь выгодно развивать портфель, а не только обслуживать текущих клиентов.
Бонусный фонд привязан к валовой прибыли — категории, которую менеджеры реально контролируют. Разногласий с финансами больше нет.