Басқару19 қазан 2026

Компаниялар тобында кім не шешеді: иесіне өкілеттіктерді бөлетін уақыт қашан келеді

Компания топқа айналды, ал барлық шешімдер бұрынғыдай иесінде тоғысады. McKinsey, EY және Deloitte 2025-2026 жылғы зерттеулерінің шешім қабылдау құқықтары туралы не айтатынын, ЖИ нені өзгертетінін талдап, топты басқарудың төрт тірегін ұсынамыз.

Авторы: Бағдат Жақсыгелдин, JB Solutions негізін қалаушы

Бизнес өседі, бір сәтте жалғыз компания топқа айналады. Жаңа бағытқа бөлек заңды тұлға пайда болады, содан кейін жаңа өңірге, объектіге немесе ірі келісімшартқа. Қазақстандағы құрылыс, тау-кен, көлік, сауда холдингтері бұл жолдан ұқсас өтеді: құрылым оны басқару ережелерінен тезірек өседі.

Топ шағын болғанда барлық шешім меншік иесіне келіп түйіседі. Бұл меншік иесі үлгеріп тұрғанда ғана жұмыс істейді. Компания саны бес, он, он бес болғанда, әр шешімде сұрақ туындайды: оны кім қабылдайды, орталық па әлде компания ма, және нәтиже үшін кім жауап береді. Егер оған жазылған жауап болмаса, топтың жылдамдығын бір адамның өткізу қабілеті анықтайды.

Зерттеулер не көрсетеді

Ірі компаниялар бұл мәселені баяғыдан зерттеп келеді, ал қорытындылар орташа көлемді топтарға да қолданылады.

McKinsey өзінің State of Organizations 2026 есебінде (10 мыңнан астам басшыны сауалнамаға қатыстыру, 2025 жылдың маусымы мен қыркүйегі) өзгерістерден тұрақты нәтижеге ұйымдардың төрттен бірінен азы ғана қол жеткізетінін жазады. Бюджеттер мен адамдарды қайта бөлудегі кедергілердің ішінде басшылардың 38% шешім қабылдаудың созылып кетуін атайды [1].

Сол есепте бір компанияның мысалы келтірілген: онда шешімдердің 35% функциялар арасында қайталанған, кеңестер салыстырмалы компаниялардағыдан 60% көп болған, ал қолмен есеп беруге айына мың сағаттан астам жұмсалған [1]. Бұл бір ғана жағдай, бірақ өкілеттіктердің бұлыңғыр болуы нені қымбатқа түсіретінін жақсы көрсетеді.

Көңіл жайландыратыны басқа. Компаниялар операциялық модельді мақсатты түрде қайта құрғанда, нәтиже жақсара түседі: McKinsey-дің 2025 жылғы сауалнамасы бойынша (2 000 басшы, 16 сала) мұндай жобалардың 63%-ы мақсаттардың көпшілігіне жетті, он жыл бұрын олар 21% болған [2]. Басқарудағы тәртіпке жетуге болады, егер онымен жеке міндет ретінде айналысса.

Жеке мәселе өзара байланысты процесті жүргізуге тапсырылатын адамдарға қатысты: сатып алулар, айды жабу, топтағы барлық компаниялардағы жеткізушілермен есеп айырысу. EY 2025 жылғы зерттеуінде (250-ден астам қатысушы) компаниялардың 80%-ы процесс иесінің рөліне қатысты кемінде бір шектеуге тап болатынын анықтады: оған қамту, бюджет бойынша өкілеттік немесе жүйелер бойынша шешу құқығы жетіспейді. Компаниялардың жартысында ағымдағы операцияларды жүргізетіндер мен оларды қайта құратындар арасында өкілеттіктің нақты бөлінісі жоқ [3]. HFS Research 2026 жылғы қыркүйекте дәл осы қорытындыны қысқа тұжырымдайды: нәтиже үшін жауапкершілік бар, ал оған өкілеттік жоқ [4].

Қазақстандық топтарда бұл қалай көрінеді

Елдің ірі холдингтері соңғы жылдары корпоративтік басқару ережелеріне түсінікті қағиданы жазып қойды: орталық стратегия, капитал және бақылау үшін жауап береді, топ компаниялары жедел басқару үшін, оның ішінде кадрлар, сатып алу және өндіріс үшін. Қағида деңгейінде шекара сызылған.

Бір бизнестен өсіп шыққан жеке топтарда көрініс әдетте басқаша. Біздің бақылауымыз бойынша, ол бірнеше типтік белгіден тұрады:

•Орталық дегеніміз меншік иесі және оның төңірегіндегі шағын команда. Ресми басқарушы компания жоқ немесе ол тек қағаз жүзінде бар.
•Әр заңды тұлға өз міндетіне арнап құрылған. Әрқайсысының өз бухгалтериясы, өз анықтамалықтары, төлемдерді келісудің өз тәртібі бар.
•Бірдей функциялар әр компанияда қайталанады, ал процестің өзара байланысты иесі жоқ.
•Компаниялар арасындағы дауларды меншік иесі арқылы шешеді, себебі кім шешетіні туралы ережелер еш жерде жазылмаған.

Мұндай топқа үлкен консалтингтік компанияны шақырып, ауқымды трансформация бастау ертерек. Оған алдымен өсім таяныштайтын тіректерді қою керек.

ЖИ құрылым мен басқаруда нені өзгертеді

ЖИ «кім шешеді» деген сұраққа тағы бірін қосады: машина дайындайтын немесе қабылдайтын шешімдер үшін кім жауап береді. McKinsey State of Organizations 2026 есебінде ЖИ-ді компанияларды жұмыстың құрылымын, өзара байланысты процестерді және дәстүрлі құрылымдарды қайта ойластыруға мәжбүр ететін үш күштің бірі деп атайды. Бұл ретте ұйымдардың көпшілігі ЖИ-дің қаржылық нәтижеге елеулі әсерін әзірге көрмейді [1].

«The agentic organization» мақаласында (2025 жылдың қыркүйегі) McKinsey мұның басқаруға қандай әсер ететінін сипаттайды [5]:

•Құрылым түпкілікті нәтиже үшін жауап беретін шағын командаларға қарай ауысады, олар ЖИ-агенттерге тапсырма қояды және олардың жұмысын өздері бақылайды.
•Бақылау процеске кіріктіріледі. Тексерулер, шектеулер және әрекеттер журналы мерзімді құжаттық тексерулердің орнына процестің ішінде үнемі жұмыс істейді. Түпкілікті жауапкершілікті бұл ретте адам көтереді.
•Адамдардың рөлі өзгереді: операцияларды орындаудан мақсат қоюға, нұсқалар арасынан таңдауға және қорытынды үшін жауап беруге.
•Жоспарлау мен бюджеттеу жеделдейді, өйткені жылдық цикл жұмыстың бір бөлігін агенттер орындайтын процестерге үлгермейді.

Меншік иелері мен директорлар кеңестері деңгейінде тақырып енді ғана салмақ жинап келеді. Deloitte 695 кеңес мүшесі мен басшыны сұраған зерттеуінде (2025 жылдың басы) 31%-ында ЖИ кеңестің күн тәртібінде әзірге жоқ екенін анықтады, бір жыл бұрын олар 45% болған. Респонденттердің үштен екісі өз кеңестерінің ЖИ бойынша білімі мен тәжірибесі аз немесе мүлде жоқ деп айтады [6].

McKinsey-дің 2026 жылғы 5 қазандағы шолуы бұған шешім қабылдау құқықтары туралы екі бақылау қосады. Біріншіден, ұйым бойынша шешімдерді жылжытатын үйлестіруші рөлдер (мысалы, жобаларды басқару) соңғы бес жылда сызықтық рөлдерге қарағанда 1,5-2 есе жылдам өсті. ЖИ бұл күрделіліктің бір бөлігін алып тастай алады, бірақ тегістелген құрылым жоғалған үйлестіруді жақсы деректер, шешім қабылдау құқықтарының айқындығы және адамдардың мықты пайымы алмастырған жағдайда ғана пайда береді. Екіншіден, ЖИ-мен трансформацияның жауапты басшысы болуы тиіс: ол қаржыландыруды және тапшы мамандарды қайта бөле алады және бүкіл компания ауқымында басымдықтар қақтығысын шеше алады [7].

Орташа көлемді топ үшін бұдан карта шешімдерімен бірге қайта қарау керек төрт сұрақ шығады:

1Топ деректерінің иесі кім. ЖИ барлық компаниялардың деректерімен бір мезгілде жұмыс істейді. Егер анықтамалықтар, шоттар жоспары және есептілік әр заңды тұлғада өзіндік болса, деректердің иесі жоқ, және кез келген ЖИ-жоба бірінші осыған тіреледі.
2ЖИ дайындайтын шешімдер үшін кім жауап береді. Агент ұсынған төлем, модель есептеген жеңілдік, скоринг бойынша жеткізушіні іріктеу: мұндай әр шешімді бекітетін және нәтиже үшін жауап беретін адам бар.
3Қандай ЖИ-құралдарды қолдану керектігін кім шешеді. Топтың әртүрлі компанияларының қызметкерлері қызметтерді өздері қосқанда, топ деректері бөтен жүйелерде қалады, ал ережелер еш жерде жазылмаған. Құралдарды таңдау және оларға қандай деректерді беруге болатыны туралы шешімді орталық қабылдайды.
4Меншік иесі ЖИ-ді күн тәртібінде қаншалықты жиі көреді. Тоқсанына кемінде бір рет: не енгізілді, қандай әсер, қандай тәуекелдер.

Топты басқарудың төрт тірегі

Бұл жоғарыдағы зерттеулерге және JB Solutions-тың холдингтік құрылымдарды құру, бизнестерді бөлу және ортақ қызмет көрсету орталықтарын құру жобаларындағы тәжірибесіне сүйенген біздің ұстанымымыз.

1Шешімдер картасы. Топтың негізгі шешімдері үшін (бюджет, ірі төлемдер, басшыларды жалдау, сатып алулар, жүйелерді таңдау, жаңа жобалар) кім ұсынатыны, кім шешетіні, кім орындайтыны және кім бақылайтыны жазылған. Бір шешім, бір иесі. Карта бірнеше беттен тұрады және меншік иесінен күнделікті келісулердің көбін алып тастайды.
2Өкілеттігі бар өзара байланысты процестердің иелері. Егер топ бірыңғай есепке алуды, бірыңғай сатып алуды немесе бірыңғай қазынаны қаласа, әр осындай процестің барлық компаниялардағы жауапты адамы болады, ол ережелер, деректер және жүйелер бойынша шешу құқығына ие.
3Бірыңғай ережелер мен деректер. Ортақ шоттар жоспары, контрагенттер мен номенклатураның ортақ анықтамалықтары, айды жабудың бірдей регламенті, ЖИ-құралдарды пайдалану ережелері. Мұнсыз топ есептілігі қолмен жиналады, ал автоматтандыру мен ЖИ бойынша кез келген идеялар үйлеспейтін деректерге тіреледі.
4Басқару ырғағы. Күн тәртібі түсінікті тұрақты кездесулер, шешімдер иелері бойынша есеп, орталық пен компания арасындағы дауды кім және қандай мерзімде қарайтыны туралы нақты тәртіп.

Бұл тіректердің ешқайсысына үлкен бағдарлама қажет емес. Оларды бірнеше айда қоюға болады, және олар топ өсіп, ірі трансформацияның уақыты келгенде де құндылығын сақтайды.

Уақыт келгенін білдіретін белгілер

•Меншік иесі топтың барлық компанияларындағы төлемдер мен сатып алуларды жеке өзі келіседі.
•Бір шешім екі жерде талқыланады, ал қорытынды кімнің бұрын үлгергеніне байланысты.
•Әр компанияда өз бухгалтериясы мен өз тәртібі бар, жиынтық есептілік апталап қолмен жиналады.
•Жаңа заңды тұлғалар не нәрсені өздері шешетіні туралы ережесіз пайда болады.
•ЖИ-құралдарды жекелеген компаниялардағы жекелеген қызметкерлер қосады, ал оларды пайдалану ережелері еш жерде жазылмаған.
•Компания басшылары жоғарыдан шешім күтетінін айтады, ал орталық төменнен бастама күтетінін айтады.

Егер екі-үш тармақ сәйкес келсе, топтағы өкілеттіктерді жазып қойған жөн.

Автор туралы және JB Solutions тәжірибесі

Трансформация және ортақ қызмет көрсету орталықтары. JB Solutions-та Қазақстан мен Орталық Азиядағы ірі компанияларда басқаруды трансформациялау тәжірибесі бар: тау-кен металлургиясында, мұнай-газда, темір жолда, технологиялар мен телекомда. Біз ортақ қызмет көрсету орталықтарын және холдингтік құрылымдарды құрдық, топтардың заңды тұлғалары арасында функцияларды бөлдік, процестер мен ұйымдық құрылымды қайта құрдық. Толығырақ Басқару және консалтинг бетінде.

ЖИ тәжірибесі. ЖИ біз үшін жұмыс құралы, оны өз жобаларымызда қолданамыз және клиенттерде енгіземіз:

•AI Readiness Assessment: компанияның ЖИ-ге дайындығын жеті өлшем бойынша бағалау әдістемесі, ҚР №230-VIII заңына бейімделген, 17 өнеркәсіптік компанияны сауалнамалау бойынша алғашқы қазақстандық бенчмаркпен.
•Командаларға арналған курстар: ЖИ-мен жұмыс негіздері және Claude практикада, мұнда қайталанатын жұмыс бір жолмен іске қосылатын процестерге айналады.
•Қаржылық міндеттерге арналған JBS AI дайын шешімдері.

Егер сіздің тобыңыз оны басқару ережелерінен тезірек өссе, диагностикадан бастаймыз: екі-үш негізгі процесті алып, бүгін оларда кім не шешетінін талдап, бүкіл топқа арналған шешімдер картасын ұсынамыз.

Дереккөздер

Мақала тақырыбына қатысты қызмет

Ұйымдық дизайн

Бизнес мақсаттарына сай оргқұрылым, рөлдер және жауапкершілік аймақтары

Толығырақ