Кто что решает в группе компаний: когда собственнику пора распределить полномочия

Автор: Багдат Жаксыгелдин, основатель JB Solutions

Бизнес растёт, и в какой-то момент одна компания превращается в группу. Появляется отдельное юрлицо под новое направление, потом под новый регион, потом под объект или крупный контракт. Строительные, добывающие, транспортные, торговые холдинги в Казахстане проходят этот путь похоже: структура растёт быстрее, чем правила управления ею.

Пока группа небольшая, все решения сходятся на собственнике. Это работает, пока собственник успевает. Когда компаний становится пять, десять, пятнадцать, у каждого решения появляется вопрос: кто его принимает, центр или компания, и кто отвечает за результат. Если на него нет записанного ответа, скорость группы определяется пропускной способностью одного человека.

Крупные компании изучают эту проблему давно, и выводы переносятся на группы среднего размера.

McKinsey в отчёте State of Organizations 2026 (опрос более 10 тысяч руководителей, июнь и сентябрь 2025 года) пишет, что устойчивого эффекта от изменений достигают менее четверти организаций. Среди препятствий для перераспределения бюджетов и людей 38% руководителей называют затянутое принятие решений [1].

В том же отчёте приведён пример одной компании, где 35% решений дублировались между функциями, совещаний было на 60% больше, чем у сопоставимых компаний, а на ручную отчётность уходило больше тысячи часов в месяц [1]. Это один случай, но он хорошо показывает, во что обходятся размытые полномочия.

Обнадёживает другое. Когда компании целенаправленно перестраивают операционную модель, результат становится всё лучше: по опросу McKinsey 2025 года (2 000 руководителей, 16 отраслей), 63% таких проектов достигли большинства целей, десять лет назад таких было 21% [2]. Порядок в управлении достижим, если заниматься им как отдельной задачей.

Отдельная проблема касается людей, которым поручают сквозной процесс: закупки, закрытие месяца, расчёты с поставщиками во всех компаниях группы. EY в исследовании 2025 года (более 250 участников) выяснила, что 80% компаний сталкиваются хотя бы с одним ограничением роли такого владельца процесса: ему не хватает охвата, полномочий над бюджетом или права решать по системам. У половины компаний нет чёткого разделения полномочий между теми, кто ведёт текущие операции, и теми, кто их перестраивает [3]. HFS Research в сентябре 2026 года формулирует тот же вывод короче: ответственность за результат есть, полномочий для него нет [4].

Крупнейшие холдинги страны за последние годы записали в своих правилах корпоративного управления понятный принцип: центр отвечает за стратегию, капитал и контроль, компании группы за оперативное управление, включая кадры, закупки и производство. На уровне принципа граница проведена.

В частных группах, которые выросли из одного бизнеса, картина обычно другая. По нашим наблюдениям, она складывается из нескольких типичных черт:

Такой группе рано звать большую консалтинговую компанию и запускать масштабную трансформацию. Ей нужно сначала поставить опоры, на которых будет держаться рост.

ИИ добавляет к вопросу «кто решает» ещё один: кто отвечает за решения, которые готовит или принимает машина. McKinsey в отчёте State of Organizations 2026 называет ИИ одной из трёх сил, которые заставляют компании заново продумывать, как устроена работа, сквозные процессы и традиционные структуры. При этом большинство организаций пока не видят заметного эффекта от ИИ в финансовом результате [1].

В статье «The agentic organization» (сентябрь 2025 года) McKinsey описывает, во что это выливается для управления [5]:

На уровне собственников и советов директоров тема только набирает вес. Deloitte в опросе 695 членов советов и руководителей (начало 2025 года) выяснила, что у 31% ИИ пока нет в повестке совета, годом ранее таких было 45%. Две трети респондентов говорят, что у их советов мало знаний и опыта в ИИ или их нет совсем [6].

Обзор McKinsey от 5 октября 2026 года добавляет к этому два наблюдения о правах на решения. Во-первых, роли-координаторы, то есть те, кто двигает решения по организации (например, управление проектами), за последние пять лет росли в 1,5-2 раза быстрее линейных ролей. ИИ может убрать часть этой сложности, но более плоская структура приносит пользу, только если потерянную координацию заменяют лучшие данные, ясные права на решения и сильное суждение людей. Во-вторых, у трансформации с ИИ должен быть ответственный руководитель, который может перераспределять финансирование и дефицитных специалистов и разрешать конфликты приоритетов в масштабе всей компании [7].

Для группы среднего размера из этого следуют четыре вопроса, которые стоит пересмотреть вместе с картой решений:

Это наша позиция, основанная на исследованиях выше и на практике JB Solutions в проектах по построению холдинговых структур, разделению бизнесов и созданию общих центров обслуживания.

Ни одна из этих опор не требует большой программы. Их можно поставить за несколько месяцев, и они сохраняют ценность, когда группа вырастет и придёт время для крупной трансформации.

Если совпадают два-три пункта, полномочия в группе стоит записать.

Трансформация и общие центры обслуживания. У JB Solutions есть опыт трансформации управления в крупных компаниях Казахстана и Центральной Азии: в горной металлургии, нефтегазе, на железной дороге, в технологиях и телекоме. Мы создавали общие центры обслуживания и холдинговые структуры, распределяли функции между юрлицами групп, перестраивали процессы и организационную структуру. Подробнее на странице Управление и консалтинг.

Практика ИИ. ИИ для нас рабочий инструмент, который мы применяем в собственных проектах и внедряем у клиентов:

Если ваша группа выросла быстрее, чем правила управления ею, начнём с диагностики: возьмём два-три ключевых процесса, разберём, кто и что в них решает сегодня, и предложим карту решений для всей группы.