Как ИИ перестраивает бизнес-процессы и что с этим делать компании: мировая практика и Казахстан

Автор: Багдат Жаксыгелдин, основатель JB Solutions

Бизнес-процессы десятилетиями автоматизировали по одной логике: взять существующий порядок работы и выполнять его быстрее. Электронный документооборот ускорял согласование, учётная система ускоряла проводку, робот ускорял перенос данных. Сам процесс оставался прежним: цепочка передач между функциями, у каждой свой исполнитель и свой контроль.

ИИ-агенты меняют условие задачи. Они читают документ в любом формате, разбирают исключение, готовят решение и сами выполняют следующий шаг, поэтому можно пересобирать сам процесс. McKinsey в обзоре от 5 октября 2026 года называет признаком прогресса перестройку самой работы и отделяет её от ускорения прежней модели [1].

Инструменты внедряются быстрее, чем перестраиваются процессы. По данным McKinsey, 80% респондентов говорят о росте личной производительности от ИИ, но положительный эффект на EBIT видят 37%, а лидеры по отдаче составляют 6%. Почти три четверти лидеров существенно перестроили рабочие процессы, среди остальных так поступила четверть [1]. Ниже разобрано, что именно перестраивается, как это устроено, что мешает и что делать компании в Казахстане.

Какие процессы перестраиваются первыми. По опросу Gartner (183 финансовых руководителя, май и июнь 2025 года), ИИ в финансах используют 59% организаций. Чаще всего это управление знаниями (49% среди внедривших), автоматизация кредиторской задолженности (37%) и поиск ошибок и аномалий (34%) [8]. Круг шире: банки ведут часть ипотечных процессов и процессов комплаенса силами «отрядов» агентов, в одном из глобальных банков «фабрика агентов» ведёт проверку клиентов десятью такими отрядами, страховщики перестраивают урегулирование убытков, телеком-операторы применяют агентов в клиентском сервисе [2].

Как меняется устройство процесса.

Как такими процессами управляют. У сквозного результата есть владелец, который отвечает за цель, экономику и ограничения, и небольшая команда с компетенциями бизнеса, данных, риска, комплаенса и кибербезопасности с первого дня. McKinsey называет такой формат «фабрикой миссий»: она перестраивает работу как связку людей и агентов, строит контроли и оставляет повторно используемые компоненты для следующего результата [1]. Над ней стоит руководитель с правом перераспределять финансирование и дефицитных специалистов [1]. Организационная структура подстраивается под сквозные процессы (подробнее в статье «Кто что решает в группе компаний»).

В каком порядке действовать. По данным HFS Research, IBM перестроила рабочие процессы в кадрах, ИТ, финансах, закупках, продажах и поддержке клиентов примерно для 270 тысяч сотрудников: сначала убрала лишние шаги, потом автоматизировала. По данным компании, приведённым HFS, годовая экономия за три года достигла 4,5 млрд долларов при цели в 2 млрд [3].

Меньше 10% пилотов ИИ доходят до промышленной эксплуатации [3]. Gartner отмечает, что 91% финансовых организаций на старте видят низкий или умеренный эффект, а продвинувшиеся почти втрое чаще получают высокий [8]. Stanford Digital Economy Lab (апрель 2026 года, 51 успешное внедрение в 41 организации семи стран) выяснил, что 77% самых трудных проблем были невидимыми издержками: изменение организации работы, качество данных, пересборка процессов. 61% успешных проектов предшествовала неудачная попытка, и общий признак таких попыток в том, что ИИ вели как технологический проект и применяли к сломанным рабочим процессам [4]. В выборке только успешные кейсы. Чаще всего сопротивлялись юристы, кадры, риск и комплаенс (35% случаев), поэтому контролирующие функции стоит звать в проект с первого дня [4].

Ещё одна причина: работа идёт иначе, чем записано. SSON приводит оценку ScottMadden, по которой от 30 до 50% процессной работы выполняется вне формальных систем. Первоисточник мы не нашли, поэтому это порядок величины [5]. Опубликованный кейс Dreher Consulting показывает масштаб: у производителя оборудования на 320 сотрудников фактических вариантов процесса оказалось 41 вместо трёх предполагавшихся, в 11% заказов производство начиналось без технического согласования, и каждый такой заказ терял в среднем 17 дней. После назначения владельца процесса и четырёх показателей время цикла снизилось на 23% за девять месяцев. Это один кейс, цифры приводит сама компания [6].

От простого к сложному:

Перед передачей процесса ИИ нужны пять вещей (наша рабочая рамка, единого стандарта нет): карта фактического процесса хотя бы для одного сквозного кейса; владелец с правом принимать решения по данным и правилам во всех компаниях группы; перечень исключений с ответом, кто и как решает каждое; общий идентификатор, который связывает заказ, договор и платёж между системами; три-пять показателей (время цикла, доля переделок, стоимость операции).

KPMG в исследовании 2026 года по Центральной Азии и Кавказу отмечает, что компании региона внедряют ИИ активно, но заметная часть с трудом масштабирует решения и не измеряет эффект (в пересказе Digital Business) [7]. Картина совпадает с мировой: пилоты запускаются быстрее, чем выстраиваются процессы и показатели. В казахстанских группах из нескольких юрлиц, где у каждой компании своя учётная база и свои справочники, разрыв между регламентом и реальностью обычно максимален (наше наблюдение из практики, прямых исследований мы не нашли).

С каких процессов начинать (наша рекомендация). Подходят процессы с большим числом повторяющихся операций, понятной долей исключений, доступными данными и ограниченной ценой ошибки. Для большинства компаний среднего и крупного размера это расчёты с поставщиками и платёжный календарь, сверка дебиторской и кредиторской задолженности, разбор банковских выписок и первичных документов, закрытие периода и управленческая отчётность.

Как действовать (наша позиция, по логике мировых примеров в доступном масштабе):

Мы начинаем с диагностики одного-двух процессов и доводим до перестроенного процесса, готового к автоматизации.

Что делаем. Изучаем, как процесс идёт сейчас, и описываем его (карта as-is с шагами вне систем и исключениями); проектируем целевую модель (to-be), убирая узкие места и дубли; закрепляем правила в регламентах и матрице ответственности; добавляем для ИИ схему исключений, контролей и показателей и план внедрения с точками контроля.

Что нужно от вас. Доступ к одному-двум процессам и к людям, которые их выполняют, выгрузки из систем по выборке завершённых кейсов, ответственный со стороны компании с правом принимать решения по процессу.

Что на выходе. Карта процесса как есть, целевая модель, регламенты, матрица ответственности, перечень исключений с владельцами, три-пять показателей с исходными значениями, план внедрения. Дальше процесс можно отдать собственной ИТ-команде или подрядчику, а для финансовых задач использовать готовые решения JBS AI.

Сроки и стоимость. По нашей практике работа занимает от двух до шести недель в зависимости от числа процессов. Стоимость определяем после диагностики. Подробнее на странице услуги «Бизнес-процессы».

Трансформация и общие центры обслуживания. У JB Solutions есть опыт трансформации управления в крупных компаниях Казахстана и Центральной Азии: в горной металлургии, нефтегазе, на железной дороге, в технологиях и телекоме. Мы создавали общие центры обслуживания и холдинговые структуры, распределяли функции между юрлицами групп, перестраивали процессы и организационную структуру. Подробнее на странице Управление и консалтинг.

Практика ИИ. ИИ для нас рабочий инструмент, который мы применяем в собственных проектах и внедряем у клиентов: